Olá, meus amigos, tudo bem? Espero que sim!
Neste artigo, vamos comentar a prova de Noções de Administração de Recursos Humanos do Concurso TRT 11a Região, do cargo de Analista Judiciário – Área Administrativa. Utilizaremos o Caderno de Prova "A01", Tipo 003.
Sempre lembrando de que, se vocês tiverem alguma dúvida em relação a essa disciplina, podem entrar em contato conosco, que teremos o maior prazer em ajudá-los!
Vamos lá?
60. Quando os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e compreensão, a empresa está fazendo uso de uma estratégia de mudança, denominada
(A) desenvolvimento sistemático.
(B) convencional.
(C) evolucionária.
(D) revolucionária.
(E) humanista.
COMENTÁRIO:
A questão toma por base a literatura de Idalberto Chiavenato. Mas antes de passarmos ao tema chave da questão, é importante destacarmos que ela se situa no âmbito do assunto “Desenvolvimento Organizacional”.
Apenas para lembrar, a partir da Teoria Comportamental, desenvolveu-se uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).
O movimento de DO surge, então, a partir de 1962 como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das organizações.
O foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em princípio, o DO é uma mudança organizacional planejada.
Já antecipando o gabarito, os autores do DO utilizam a estratégia de mudança denominada de “desenvolvimento sistemático”. Mas vamos à teoria que embasa a questão?
Segundo o autor Chiavenato, as organizações devem possuir estruturas orgânicas adaptáveis e capazes de resolver problemas. Para tanto, o desenvolvimento da organização pode ser feito através de três tipos de estratégias de mudança:
1. Mudança evolucionária: quando a mudança é pequena, lenta e dentro dos limites das expectativas. Há uma tendência de se repetir a reforçar soluções que foram eficientes no passado e de se abandonar soluções fracas e deficientes, sem provocar maiores resistências.
2. Mudança revolucionária: quando a mudança é rápida, intensa, brutal e rompe ou destrói os arranjos do status quo. A mudança revolucionária transgride e rejeita antigas expectativas e introduz expectativas totalmente novas. As mudanças revolucionárias são súbitas e causadores de impacto.
3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e compreensão. As mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e não por resistência ou ressentimentos. Os autores do DO adotam o desenvolvimento sistemático.
GABARITO: A.
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA PELA BANCA:
CHIAVENATO, I.. Teoria Geral da Administração. Vol. II. São Paulo: McGrawHill do Brasil, 2000.
61. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja: adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva exata do meio ambiente e integração entre os participantes. A adaptabilidade é a capacidade de
(A) transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro.
(B) investigar, diagnosticar e compreender de forma realista o contexto organizacional.
(C) conhecer e compreender o passado e o presente da organização e de compartilhar essas informações por toda hierarquia.
(D) resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente.
(E) estimular o funcionamento orgânico e integrado entre a organização e o meio ambiente, aceitando e estimulando as diferenças.
COMENTÁRIO:
Mais uma questão da prova sobre o tema “Desenvolvimento Organizacional” e considerando o autor Idalberto Chiavenato.
De início, destacamos que o enunciado enfatiza a adaptabilidade. Assim, deveríamos procurar nas alternativas palavras que se vinculam ao termo. Vejamos as opções das alternativas:
A letra (A) fala em transição de uma situação para outra diferente. A adaptabilidade não se confunde com transição. A transição envolve sempre duas realidades ou estados diferentes, é algo mais drástico. Já a adaptabilidade pode envolver um mesmo estado com realidades diferentes.
A letra (B) fala em pensar em investigar, diagnosticar e compreender. A adaptabilidade exige, além disso, ação no sentido de mudanças.
A letra (C) fala em conhecer o passado e presente. Isso, por si só, não retrata adaptabilidade, mas sendo de identidade entre o tempo.
A letra (D) fala em reagir de maneira flexível às exigências mutáveis, ou seja, fala em AÇÃO de se adaptar ao ambiente. Logo, é a alternativa a ser marcada.
A letra (E) fala em estimular a organicidade e a integração, logo, não se vincula à adaptabilidade.
Bem, vamos agora à teoria que embasa a questão.
O autor Chiavenato, ao destacar a mudança da cultura e do clima organizacional, destaca que diversas variáveis da cultura e do clima são observadas antes, durante e após as ações de mudança, o que ele chama de capacidade inovadora. Essa capacidade inovadora é composta por 4 requisitos:
– Adaptabilidade: a capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptável, a organização deve ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades; e ser receptiva e transparente a novas ideias, venham elas de dentro ou de fora da organização.
– Senso de identidade: o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, e a compreensão e o compartilhamento dos seus objetivos por todos os participantes. No DO não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante.
– Perspectiva exata do meio ambiente: a percepção realista e a capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.
– Integração entre os participantes: para que a organização possa se comportar como um todo orgânico e integrado.
GABARITO: D.
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA PELA BANCA:
CHIAVENATO, I.. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
62. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento operacional integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes: o volume de produção planejado pela organização; mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade pessoal; condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; e
(A) previsão de vendas e lançamento de produtos/serviços.
(B) desempenho de cada colaborador.
(C) fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização.
(D) planejamento de carreiras dentro da organização.
(E) processos de reengenharia.
COMENTÁRIO:
A questão, mais uma vez, aborda os ensinamentos de Idalberto Chiavenato. E aqui temos uma questão mais literal, que exige decoreba!
Para esse autor, há cinco modelos de planejamento de gestão de pessoas:
1. Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas (colaboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização. É influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Não considera imprevistos relacionados aos concorrentes, clientes, colaboradores, matéria-prima etc.;
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão-de-obra para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente. Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto;
3. Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras substituições nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma, trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:
– A: Funcionário pronto para promoção imediata;
– B: Funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
– C: Funcionário com substituto já preparado.
4. Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pessoas que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas pessoas deverão ser admitidas para manter a estabilidade. É muito útil na análise das consequências do plano de carreiras, quando a organização adota uma política consistente nesse sentido. O modelo é limitado por ser apenas quantitativo;
5. Modelo de planejamento operacional integrado: é um modelo mais amplo e abrangente em relação aos anteriores. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento operacional integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:
a. Volume de produção planejado pela organização.
b. Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal.
c. Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
d. Planejamento de carreiras dentro da organização.
Portanto, a alternativa que completa o quarto fator está presente na letra (D).
Destaca-se, por fim, que do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento operacional integrado leva em conta a composição mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização.
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente de planejamento operacional de pessoal que permite um diagnóstico razoável para a tomada de decisões sobre a força de trabalho.
GABARITO: D.
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA PELA BANCA:
CHIAVENATO, I.. Gestão de pessoas: o novo papal dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
63. Na Era da Informação, a administração de recursos humanos cedeu lugar a uma nova abordagem, a Gestão de Pessoas, onde as pessoas são vistas como
(A) dependentes da organização.
(B) recursos da organização.
(C) fornecedoras de conhecimento e competências.
(D) fornecedoras de mão de obra.
(E) previsíveis e flexíveis.
COMENTÁRIO:
Uma questão que não exige decoreba, mas a forma como a Gestão de Pessoas (GP) é tratada na gestão contemporânea.
Um dos aspectos fundamentais em que se baseia a área de GP está no entendimento de que as pessoas possuem talentos fornecedores de competências. Ou seja, as pessoas são vistas como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional.
Em suma, qualquer organização pode comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar aos concorrentes; isso é relativamente fácil. Mas construir competências similares aos concorrentes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado.
GABARITO: C.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA PARA COMPREENSÃO DO TEMA:
CHIAVENATO, I.. Gestão de pessoas: o novo papal dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
64. A visão de uma organização estabelece
(A) a filosofia da organização, que é geralmente formulada por seus fundadores ou criadores por meio de sua comunicação, comportamentos e ações que balizam suas respostas às necessidades do ambiente interno.
(B) o propósito orientador para as atividades da empresa e para aglutinar os esforços de seus membros, clarificando e comunicando sua estratégia comercial.
(C) uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante para a organização como as pessoas e os clientes, e aquilo que seus dirigentes acreditam.
(D) os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente.
(E) uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos seus membros quanto ao destino que a organização deseja construir e realizar.
COMENTÁRIO:
A questão trata do tema “Intenção Estratégica”. Vamos entender o que é isso?
De modo bem simples, a intenção estratégica representa a junção de todos os recursos internos, capacidades e competências essenciais de uma organização com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo. Essa intenção só existe se todas as pessoas da organização, em todos os níveis e áreas, estão empenhadas na busca de um desempenho que seja único e significativo.
Esse processo consiste, portanto, no estabelecimento das "pedras fundamentais" de uma organização, e a manifestação da intenção estratégica ocorre pela formulação do
A questão trata, especificamente, de conhecermos o conceito de visão. Mas para que o contexto teórico da questão fique mais completo, vamos analisar todos os conceitos e depois acharmos a alternativa que corresponda ao significado de “VISÃO”.
Vamos lá!
O NEGÓCIO representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de competência), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela. Não se confunde o "negócio" com os produtos ou serviços; o "negócio" é o que se espera alcançar com os produtos e serviços. Em outras palavras, responde à seguinte questão: “o que fazemos?”.
Vejamos um exemplo de negócio:
Editora Abril – informação e cultura;
A MISSÃO é o que a organização realizará no seu negócio, ou a definição do próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece o compromisso e dever desta com a sociedade e, ainda, estabelece o que a organização realiza dentro de sua área de atuação. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “por que ou para que existimos?”.
Vejamos um exemplo de missão:
Editora Abril – "Suprir serviços gráficos que respeitem os interesses de nossos clientes, de outros públicos envolvidos e da sociedade".
A VISÃO é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros. Descreve como a organização almeja ser percebida no futuro. A visão de futuro deve responde à seguinte questão: “onde queremos chegar?”.
Os OBJETIVOS se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acordo com a visão de futuro. São alvos que a organização seleciona e busca atingir em um período pré-determinado. Em regra, são medidores qualitativos.
As METAS, por sua vez, são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posição no futuro. Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para se tornarem objetivos quantificados. Em suma, metas são as formas que aplicamos para atingirmos os objetivos. Geralmente, são medidores quantitativos.
Os PRINCÍPIOS ou VALORES orientam a convivência dos membros de uma organização e o processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na busca da visão de futuro.
Assim, podemos analisar mais detidamente cada alternativa e concluirmos que:
A letra (A) fala em “filosofia da organização”, ou seja, para que ela existe. Logo, corresponde ao conceito de MISSÃO.
A letra (B) fala em “propósito orientador para as atividades da empresa”, ou seja, mais uma vez o conceito mais amplo de MISSÃO.
A letra (C) fala em “crença básica”, ou seja, refere-se a PRINCÍPIOS OU VALORES.
A letra (D) fala em “objetivos essenciais do negócio”, significando, portanto, algo que está relacionado, mais uma vez, à MISSÃO da organização.
A letra (E), por fim, trata da “VISÃO”. Note que fala em “identidade comum quanto aos propósitos” e “destino que a organização deseja construir e realizar”. Esses questionamentos são respondidos com a pergunta “onde queremos chegar?”
GABARITO: E.