Gestão de Processos para concursos – Guia Definitivo

Olá, pessoal! Tudo bem? Dentro da nossa disciplina, Administração Geral, um assunto que causa bastante preocupação entre os concurseiros é “Gestão de Processos“. Trata-se de tema que apresenta muitos detalhes, mas que também possui alguns pontos em comum com outros tópicos da matéria (notadamente, “Gestão da Qualidade”).

Cientes desse contexto, elaboramos este resumo, que servirá tanto para quem está tendo o primeiro contato com o assunto, tanto para quem já conhece o tema e está realizando suas revisões. Importante frisar que, em todos os casos, o resumo é apenas um complemento e não substitui a aula em PDF, que possui mais riqueza de detalhes e é imprescindível para a aprovação.

Gestão de Processos – Conceitos Básicos

Primeiramente, precisamos definir o que é “processo”. Podemos compreender processo como uma sequência de atividades/tarefas, organizadas em fluxos, podendo envolver diferentes departamentos e setores, sendo, ainda, um trabalho recorrente, que se estrutura mediante uma sequência lógica de desencadeamento de atividades. Perceba que o conceito de “Processo” difere do de “Projeto”. Enquanto este é um esforço temporário, aquele é um trabalho recorrente.

Existem alguns passos básicos, que podem ser observados em todos os processos:

• Entrada ou input é o impulso inicial, ou seja, uma demanda que se apresenta e que deverá ser processada.
• Processamento é o conjunto de atividades de conversão de entradas em saídas.
• Saída, Produto ou Resultado é o resultado propriamente dito, a consequência do processamento.

Caminhando mais um pouco, temos que a Gestão DE Processos consiste na aplicação de técnicas gerenciais para melhoria e otimização dos processos da organização, enquanto a Gestão POR Processos vai muito além disso, sendo uma forma diferente de gerenciar a organização como um todo, deixando de lado a tradicional visão departamentalizada, em que cada departamento focava apenas nas suas necessidades, implementando uma gestão baseada nos processos organizacionais, com um foco maior na interdependência e integração dos processos, influenciando até mesmo a estrutura organizacional.

Há, ainda, o conceito de cadeia de valor, idealizado por Michael Porter, e que nos diz, basicamente, que algumas atividades agregam valor ao processo e ao produto final (e, consequentemente, aos clientes), devendo ser gerenciadas e melhoradas, enquanto outras atividades podem ser descartadas, por não agregarem valor. Com um correto gerenciamento da cadeia de valor, as organizações obtêm maior vantagem competitiva perante seus concorrentes.

Tipos de Processos e Hierarquia de Processos

A maior parte da doutrina classifica os tipos de processos em três:

• Processos de negócio ou principais – são aqueles que que agregam valor diretamente ao cliente, que caracterizam a empresa e a diferencia de seus concorrentes, fazendo parte das competências principais da empresa, seu “core business”.
• Processos de apoio ou organizacionais – não agregam valor diretamente ao cliente, mas são vitais para o funcionamento interno da organização e dos seus subsistemas. São os recursos materiais, humanos, de tecnologia e infraestrutura.
• Processos gerenciais – são aqueles que representam as decisões de gerência e estratégias de negócio, além de monitorar e medir o desempenho das atividades da organização. Também não agregam valor diretamente, mas são fundamentais ao negócio.

Cabe frisar que existe uma parte minoritária de doutrina que divide os tipos de processos em dois: centrais (equivalentes aos principais), e de apoio (englobando os organizacionais e gerenciais).

Outro ponto importantíssimo para a prova é o princípio da hierarquia de processos, o que permite uma organização lógica dos processos, conforme o nível de detalhamento de processos descrito abaixo:

• Macroprocessos: são os que impactam mais diretamente no funcionamento da organização, quase sempre envolvendo mais de uma função organizacional, agrupando vários processos diferentes;
• Processos: é um trabalho recorrente estruturado mediante um fluxo, com uma sequência lógica e bem definida de passos, engloba vários subprocessos;
• Subprocessos: uma subdivisão do processo, possuindo uma lógica integrada e mais individualizada dentro do processo, o que justifica essa subdivisão;
• Atividades: conjunto de operações ou tarefas sequenciais ou simultâneas que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso.
• Tarefas/operações: são os níveis mais detalhados de atividades, os menores elementos de um processo.

Gerenciamento de Processo de Negócio – BPM

Outro ponto da matéria que merece bastante atenção são os conceitos de BPM (Gerenciamento de Processos de Negócio) contidos no Guia CBOK (Common Body Of Knowledge). O primeiro conceito fundamental para compreendermos o tema é entender que BPM é uma disciplina gerencial, com um conjunto de tecnologias e de estratégias, e que trata os processos de negócio como ativos da organização.

O objetivo do BPM sempre é entregar valor aos clientes, sendo os processos de negócio os mecanismos para tal. Os processos sempre devem ser encarados como um meio para o alcance dos objetivos organizacionais, e nunca como um fim em si mesmo. Com efeito, a geração de valor para o cliente, por meio do correto gerenciamento dos processos de negócio, permite que a organização realize melhores entregas aos seus clientes. Ainda, BMP busca uma visão integrada e interdepartamental da organização e seus fluxos.

Ainda, BPM não é uma metodologia prescritiva de trabalho com processos, mas sim uma “capacidade básica interna” das organizações em gerenciar seus processos, o pode ser realizado empregando diversas estruturas de trabalho, metodologias e ferramentas organizacionais. Nesse sentido, o Guia CBOK também não é uma metodologia prescritiva, que descreva um único e melhor caminho possível, mas, como o próprio nome sugere, é um “Guia”, que contém as melhores práticas no Gerenciamento de Processos. Estas práticas devem ser, por óbvio, adaptadas a cada realidade organizacional.

Mapeamento e modelagem de processos

O mapeamento de processos busca identificar todas as fases do processo e o que cada pessoa ou departamento envolvido faz no processo. Trata-se do conceito de modelo “As-Is”, que significa “como é”, ou “como está”. Significa o mapeamento do estado atual do processo, antes de qualquer movimento no sentido de melhoria ou redesenho.

O mapeamento permite a visualização de possíveis gaps (lacunas) e pontos de melhorias do processo, bem como de “handoffs”, que, segundo o CBOK, é “qualquer ponto em um processo onde o trabalho ou informação passa de uma função para a outra”. Os handoffs representam um ponto sempre sensível ao processo, pois podem gerar gargalos e atrasos. O CBOK, ainda, considera que “quanto menor for o número de handoffs, menor será sua vulnerabilidade a desconexões” (importante levar também este conceito de handoff para a prova).

Com o mapeamento feito, e mediante uma análise detida e aprofundada do modelo “As-Is” obtido, deve-se trabalhar na modelagem daquilo que se pretende que o processo se torne. Trata-se do conceito de “To-Be”: “como deve ser” ou “como será”. Significa o estado desejado do processo, após a implantação de melhorias ou redesenho do processo, tomando como base a análise feita no “As-Is”, depois de serem criticadas todas as partes da operação do processo, buscando sempre identificar as oportunidades de melhoria

Nesse sentido, cabe, ainda, fazer uma diferenciação entre reengenharia e redesenho de processos:

• Reengenharia – conforme o CBOK, é “um repensar fundamental e um redesenho radical de processos para obter melhorias dramáticas no negócio”. Assim, a reengenharia consiste numa reforma drástica e radical, partindo do zero, dos processos da empresa.
• Redesenho de processos – “é o repensar de ponta a ponta o que o processo está realizando atualmente.”. A diferença é que o redesenho não parte do zero (como a reengenharia), mas utiliza o que já existe no processo para propor melhorias.

Conclusão

Conforme visto, a temática de Gestão de Processos é bastante ampla e diversificada. Utilize este resumo em conjunto com o material em PDF e a resolução de questões sobre o tema, para obter um resultado satisfatório no seu concurso. Vale, ainda, visitar o site da ABPMP Brasil, onde é possível obter mais informações sobre o tema.

Abraços e bons estudos!

Paulo Alvarenga

Referências:
ABPMP. (2013). BPM CBOK V3.0. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento. 1ª Edição.

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